Im ersten Teil haben wir Ihnen erläutert, warum Fachkräftemangel zu einem ernsten Risiko geworden ist. Heute schauen wir genauer hin: Was steckt hinter dieser Diagnose und wie entwickeln Sie daraus die für Sie richtige Strategie?
DIE DIAGNOSE STEHT. DOCH WIE WIRD DARAUS EINE STRATEGIE?
Wer verstanden hat, warum Employer Branding heute zum Risikomanagement gehört, steht vor der nächsten Frage: Welche Maßnahmen entfalten tatsächlich Wirkung und welche wirken nur auf den ersten Blick sinnvoll?
Ein Benefit, von dem keiner weiß, ist kein Benefit. Es ist eine Ausgabe und die Hoffnung, dass dieses als „Wert“ und als werthaltig gesehen wird.
Darin liegt einer der teuersten Fehler in der Praxis: Ein Unternehmen führt eine gute Leistung ein, kommuniziert sie einmal zum Start und wundert sich Jahre später, dass diese in Mitarbeiterbefragungen nie erwähnt wird.
WICHTIG: Interne Kommunikation ist kein Anhängsel der Benefit-Strategie. Sie ist ihr wirksamster Teil.
Die am weitesten verbreiteten Benefits sind u. a. Obstkorb, freie Getränke, Parkplatz, Kantine, Firmenfeiern und Altersversorgung als Pauschalaussagen. Es gibt aber auch eine Vielzahl an Benefits, die eher an die Bedürfnisstrukturen von Mitarbeitenden und potentiellen Bewerbern herankommen. Folgend einige Beispiele:
Die betriebliche Krankenversicherung wirkt auf zwei Ebenen: Sie übernimmt Kosten, die sonst privat anfallen, und verkürzt Wartezeiten auf Facharzttermine, teilweise auch für Familienangehörige. Beides wirkt direkt auf den Absentismus ein.
Zur steuerlichen Effizienz der bKV im Vergleich zur Gehaltserhöhung haben wir bereits ausführlich gerechnet – in diesem kürzlich veröffentlichten Blogartikel finden Sie das Ergebnis: Betriebliche Krankenversicherung vs. Gehaltserhöhung: Die echte Rechnung.
Die reine Entgeltumwandlung gilt heute kaum noch als Benefit, es wird stattdessen ein spürbarer Arbeitgeberzuschuss erwartet, der über die gesetzlichen oder tarifvertraglichen Anforderungen hinausgeht
Die Sorge vor der „ewigen Verpflichtung einer eingerichteten Versorgung“ lässt sich entschärfen. Es gibt Modelle mit dynamischen Ausstiegsoptionen. Und für Beschäftigte mit geringerem Einkommen fördert der Staat den Arbeitgeberbeitrag direkt.
Arbeitgeber erhalten 30 Prozent ihres zusätzlichen bAV-Beitrags über die Lohnsteuer erstattet – bei einem Mindestbeitrag von 240 Euro und einer geförderten Obergrenze von 960 Euro jährlich. Der Förderbetrag liegt damit zwischen 72 und 288 Euro pro Jahr und Arbeitnehmer. Begünstigt sind Beschäftigte mit einem Monatslohn bis 2.575 Euro.
Ab 1. Januar 2027 wird die Förderung ausgeweitet: Der maximal geförderte Arbeitgeberbeitrag steigt auf 1.200 Euro, der Förderbetrag auf bis zu 360 Euro jährlich. Die Einkommensgrenze wird künftig dynamisch an die Beitragsbemessungsgrenze gekoppelt
Dabei lässt sich die bAV sehr gut als Steuerungsinstrument einsetzen, beispielsweise durch einen Zuschuss, der mit der Betriebszugehörigkeit in Stufen steigt. Das schafft Bindungswirkung und zusätzlich wiederkehrende Anlässe für ein Gespräch. Jede Stufe wird so zu einem wahrnehmbaren Moment, in dem für den Mitarbeiter sichtbar wird: Ihre Betriebszugehörigkeit hat einen konkreten Gegenwert.
Wer Flexibilität ernst meint, kommt an Zeitwertkonten kaum vorbei: Zeit oder Geld wird angespart und später in einer Freistellungsphase abgerufen, zum Beispiel für Pflege, ein Sabbatical oder den gleitenden Übergang in den Ruhestand. Dabei ist der Verwaltungsaufwand geringer als vermutet, denn digitale Plattformen nehmen einen großen Teil davon ab.
Auch das ist ein oft übersehenes Instrument. Im Verhältnis zur Wirkung ist eine arbeitgeberfinanzierte Invaliditätsabsicherung vergleichsweise günstig. Und selbst im Rahmen der einfachen Entgeltumwandlung erhalten Mitarbeiter häufig erleichterte Aufnahmebedingungen, also Zugang zu einem Schutz, den sie privat so nicht bekommen würden.
Aber man sollte beachten: Sämtliche Benefits müssen in der Ganzheitlichkeit im Verbund wirken und nicht einzeln einfach nur da sein.
Größere Unternehmen ab circa 1.000 Mitarbeitern haben in der Regel eigene Strukturen für gewisse Bereiche wie Personalplanung oder Demografieanalysen und auch klare Vorstellungen davon, welche Generationen sie für das Unternehmen gewinnen wollen.
Das sieht im Mittelstand anders aus, vor allem oft aus Kapazitätsgründen. Häufig sagt die Ansprechpartnerin: „Ich mache eigentlich Buchhaltung und die bAV nebenbei.“ Und außerdem soll sie dann noch überlegen, wie das Unternehmen für junge Fachkräfte attraktiv werden kann.
Was fehlt, ist in der Regel nicht der Wille. Es fehlt schlicht Zeit, diese Dinge systematisch anzugehen. Und es fehlt ein Gegenüber als fachlicher und erfahrener Sparringspartner und Beobachter, das den Markt kennt und ihn durch die passende Auswahl auf das Wesentliche reduziert und die unweigerliche Dynamik des gesamten Umfeldes im Blick hat.
Was Unternehmen jetzt tun sollten
WIR empfehlen unseren Kunden drei Schritte:
1. Bestand analysieren, nicht ergänzen: Was ist bereits vorhanden, und wie wirkt es tatsächlich? Viele Unternehmen bauen etwas Neues auf, bevor sie wissen, was das Bestehende leistet.
2. Zielgruppe definieren: Welche Qualifikationen und Altersgruppen wollen Sie in fünf Jahren in Ihrem Unternehmen haben? Erst die Antwort auf diese Frage macht aus einer Benefit-Liste eine Strategie.
3. In Kennzahlen denken: Fluktuationsquote, Krankenstand, Vakanzzeit, Time-to-Hire – diese Zahlen liegen in fast jedem Unternehmen vor, aber sie werden viel zu selten miteinander in Bezug gebracht.
Bewertet ein Unternehmen, wie schnell eine Maschine ausfallen kann, arbeitet es mit Kennzahlen. Beim Thema Personal geschieht das bisher nur selten. Dabei ist die Systematik dieselbe: Risiko erkennen, Risiko bewerten, Maßnahmen ableiten, Wirkung überprüfen.
Genauso gehen WIR das Thema Employer Branding an – mit derselben Methodik, die Sie aus der Sachversicherung von uns kennen. Als Berater, nicht als Verkäufer.
Ein weiterer Aspekt gewinnt derzeit zunehmend an Bedeutung in einer Gesamtbetrachtung dieses breiten Themenspektrums: die Integration bestehender Versorgungswerke nach Unternehmenskäufen. Wer ein Unternehmen übernimmt, übernimmt auch dessen Versorgungswerk – mit allen arbeitsrechtlichen Verpflichtungen. Da dieses Thema den Rahmen dieses Beitrags sprengen würde, widmen wir ihm in Kürze einen eigenen Blogartikel.
Sprechen Sie uns an. WIR analysieren mit Ihnen, wo Ihr Unternehmen als Arbeitgeber tatsächlich steht und welche Instrumente zu Ihrer Belegschaft passen.