Stellenanzeigen zeigen, wie Unternehmen gesehen werden wollen. Der Anhang der Bilanz zeigt, was sie tatsächlich fürchten. Dort steht die Risikobetrachtung: Was gefährdet dieses Unternehmen in den kommenden Jahren?
Früher waren das Absatzmärkte, Rohstoffpreise oder Maschinenausfälle. Heute steht bei sehr vielen mittelständischen Unternehmen ein neuer Punkt ganz weit oben: Fachkräftemangel, demografische Entwicklung, die Fähigkeit, Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. Arbeitgeberattraktivität ist damit kein Personalthema mehr, sondern ein unternehmerisches Risiko. Und Risiken bewertet man. Man hofft nicht, dass sie sich von selbst erledigen.
Warum Benefits allein nicht reichen?
In Gesprächen mit Geschäftsführern und Personalverantwortlichen fallen zwei Begriffe heutzutage fast immer im selben Atemzug – und doch meinen sie etwas völlig Verschiedenes.
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Employer Branding ist ein Prozess, bestehend aus Aufbau, Ausbau und Positionierung einer Arbeitgebermarke. Dabei geht es um die Frage, wofür ein Unternehmen als Arbeitgeber steht und ob dieses Bild nach innen wie nach außen konsequent transportiert wird.
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Benefits sind dagegen die dafür nötigen Instrumente, also die Werkzeuge, mit denen diese Positionierung umgesetzt wird.
WICHTIG: Grundlage einer erfolgreichen Strukturierung ist eine systemische Gesamteinbindung aller Kriterien in ein Gesamtbild, welches das Unternehmen zeigen möchte.
Woher der Druck kommt
Berechnungen des Statistischen Bundesamts (auf Basis des Mikrozensus 2025) zeigen, dass bis 2025 ca. 12 Millionen und bis 2040 rund 13,3 Millionen Erwerbspersonen das gesetzliche Renteneintrittsalter überschritten haben. Das sind 30 Prozent aller Erwerbspersonen, die dem Arbeitsmarkt 2025 zur Verfügung standen. Die nachrückenden Jahrgänge können die Lücke nicht schließen, da sie zahlenmäßig kleiner sind.
Erschwerend kommt hinzu, dass viele der freiwerdenden Positionen heute deutlich stärker digitalisiert sind als noch vor zehn Jahren. Es werden also nicht einfach nur Nachfolger gesucht, sondern Nachfolger mit anderen Kompetenzen. Und eben diese Nachfolgergeneration bringt vollkommen neue Erwartungen mit.
DIE REGELN DES ARBEITSMARKTES HABEN SICH UMGEKEHRT
Solche Erwartungen stellt nur, wer sie durchsetzen kann. Der Unterschied zu früher liegt nicht in der Zahl der offenen Stellen. Er liegt darin, wer heute wen aussucht.
Früher hoffte der Bewerber, eingeladen zu werden. Heute hofft der Arbeitgeber, dass der Bewerber überhaupt erscheint. Denn der Weg hat sich geändert: Bevor jemand sich heute bewirbt, prüft er: Bewertungsportale, Nachhaltigkeitsberichte, das soziale Engagement und den Auftritt in den sozialen Medien. Die Frage lautet nicht mehr „Nehmen die mich?“, sondern „Ist dieses Unternehmen es wert, dass ich mich dort bewerbe?“
Erst wenn diese Vorprüfung durch den Bewerber positiv ausfällt, beginnt der eigentliche Recruiting-Prozess. Und der kann kostenintensiv werden, insbesondere je länger eine Neueinstellung andauert bzw. die Einarbeitung abgeschlossen ist.
Was heute erwartet wird
In der Praxis begegnen Unternehmen immer wieder denselben Erwartungen, die sich gut entlang der Maslowschen Bedürfnispyramide einordnen lassen:
1. Finanzielle Fragestellungen: Neben den üblichen Gehaltskomponenten zählt auch die Absicherung im Alter zu einem Grundbedürfnis. Mit jeder neuen Rentendiskussion steigt die Erwartung, dass der Arbeitgeber hier etwas beiträgt.
2. Absicherung gegen Berufsunfähigkeit: Die Sorge vor Einkommensverlust durch Invalidität ist deutlich präsenter geworden, besonders vor dem Hintergrund steigender psychischer Erkrankungen.
3. Gesundheit wird als immer wichtiger angesehen: Die steigenden Kostenbelastungen und die Leistungseinschränkungen der Gesetzlichen Krankenversicherungen für den Mitarbeiter als Privatperson läuft dem vollständig entgegen.
4. Vereinbarkeit von Beruf und Leben: Nicht nur in Bezug auf Kinder. Die Frage „Kann ich für meine Eltern da sein, wenn ein Pflegefall eintritt?“ wird häufiger gestellt als noch vor wenigen Jahren.
5. Perspektive und Entwicklung: Wie kann ich mich bei meinem Arbeitgeber entwickeln? Und hält das Unternehmen im Alltag, was es nach außen verspricht?
6. Und die mittlerweile äußerst wichtige Frage: Welche Unternehmenskultur lebt das Unternehmen wirklich, und erhalte ich auch Anerkennung?
Dabei sind die beiden zuletzt genannten die wohl unbequemsten, denn sie lassen sich nicht einkaufen. Sie werden von Führungskräften getragen – oder eben nicht.
DIE KOSTENTREIBER, DIE SELTEN JEMAND ZUSAMMENRECHNET
Employer Branding wirkt im Schwerpunkt auf vier Kostenblöcke, die in den meisten Unternehmen getrennt voneinander betrachtet werden:
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Absentismus: Krankheitsbedingte Fehlzeiten, der wohl offensichtlichste Block – und zugleich in den meisten Unternehmen der einzige, der tatsächlich gemessen wird.
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Präsentismus: Der Mitarbeiter kommt zur Arbeit, obwohl er krank ist. Aus Sorge, schlecht dazustehen, oder weil er die Kollegen nicht im Stich lassen will. Die Produktivität sinkt trotzdem, und zugleich steigt das Risiko: Wer häufiger als sechsmal im Jahr krank zur Arbeit geht, hat eine deutlich erhöhte Wahrscheinlichkeit, später länger als zwei Monate auszufallen. Aus dem vermeintlich sparsamen Arbeitstag wird so ein langer Ausfall.
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Fluktuation: Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit ist gesunken. Und ein Personalwechsel kostet nach übereinstimmenden Untersuchungen zwischen 90 und 200 Prozent des Bruttojahresgehalts der ausscheidenden Person – Recruiting, Einarbeitung und Produktivitätsverlust zusammengerechnet.
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Vakanz: Jede unbesetzte Stelle kostet Geld, das in keiner Rechnung auftaucht. Nach Daten der Bundesagentur für Arbeit lag die durchschnittliche Vakanzzeit zuletzt bei rund 160 Tagen. In Engpassberufen – etwa im Bau und SHK-Handwerk – sind es 280 bis 300 Tage.
WICHTIG: Diese vier Blöcke hängen zusammen. Eine lange Vakanz erhöht die Belastung des Teams. Die Belastung erhöht den Krankenstand. Der Krankenstand erhöht die Wechselbereitschaft. Wer nur einen Block betrachtet, sieht das Problem nicht.
